Top Management’s Cross Talk

梶川

さて、今日は当社サンブリッジが、「なぜそこまで成長にこだわるのか？その理由はなにか？」をテーマに話をしたいと思います。早速ですが、堀江さんは、日々成長にこだわっていますか？

堀江

それは間違いなく「はい」です。
私は自身が日々のチャレンジから得られる経験、試行錯誤や学習を通して成長を続けることに強い関心とこだわりを持っています。そして、メンバーの一人一人にも同じように成長へのこだわりを持って欲しいと考えています。

梶川

堀江さんはまさに「成長」を体現してるよね。堀江さんは「成長」という言葉の定義・意味合いをどう考えているかな？

堀江

一言で言うと「ゴールに辿り着く力が上がること」ですね。
成長とは、知識やスキルを身につけることはもちろん、これまで知らなかった自分を知り、マインドや価値観を磨き上げていくプロセスだと考えています。

梶川

なるほど。私は、「成果という目的を実現するための手段」と考えていますね。仕事における成長は、あくまでも結果を出すための手段であり、過程そのものが成長だと。

堀江

梶川さんはいつも「人材の育成と成長」に強いこだわりを持っていますよね。

梶川

うん、そうだな。よく「なぜ」と聞かれるんだけど、原体験があるんだよね。
まずは、自分が通った中学・高校が教師育成の実験校だったこと。様々な先生や教育実習生を見て、生徒を教えて育てる面白さと難しさを垣間見た影響は大きいね。
2つ目に、地元の広島東洋カープ（野球チーム）が「育成のカープ」と呼ばれていて、若手から自分たちで選手を育てているのだけど、そのチームがFAなどで強くなった相手チームに打ち勝つ姿がカッコいいと思ったこと。サッカーで好きな英国アーセナルも育成主導だし、元々育成スタイルが好きなんだよね。
最後に、社会人になって、「学校とはまた違った勉強を続けてないと、ビジネスで勝負にならないな」と自分自身が痛感させられたこと。尊敬するビジネスパーソンは、何歳になっても謙虚に学び続けて成長を続けている人ばかり。

堀江

梶川さんは、中高時代から「育成」を身近に見ていらっしゃったんですね。
実は私は最初の事業立ち上げの時、「人」を事業の重要な要素だとは考えていませんでした。
しかし2つ目、3つ目の事業を立ち上げていく中で、「人」の重要性に気づき、事業と人材は表裏一体のものだと理解するようになりました。つまり、「事業が人を助け、人が事業を助ける」という関係性です。
サンブリッジでマネジメントを担当するようになってからは、自分の成長には周りの成長が不可欠で、その逆もまた然りだと実感する場面が多く、それが私の原体験となっています。
人を育て、共に成長していく過程は、本当にワクワクする素晴らしいものだと感じています。

梶川

「成長」について、定義以上に意味合いが大事だよね。例えば、順番でいうと、成長→成果じゃなくて、成果→成長。成長を求めても成果は出ず、成果を求めるから結果的に成長する。自分の経験を振り返っても、何とか成果を出すべく眼の前の仕事に集中して取り組んだ結果、少し時間を経て振り返ったときに周囲からも自分としても「あぁ、成長したんだなぁ」と実感することが多いんだよね。

堀江

成長は結果論ですね。サッカーで例えると、上手い選手は「成長しよう」と思って練習するのではなく、「ゴールを決めたい」とか「プロになりたい」という目標に向かって練習をしていて、後から振り返ると結果的に上手くなっているというパターンが多いと思います。では、梶川さんは「成果を出して結果として成長する」ためには、どんなことが必要だとお考えですか？

梶川

まず、ビジネスパーソンである以上、「成果が大事」との前提に立つこと。給与を得てプロとして働いている以上、成果を出すことは、時代が変わっても普遍の真理だと思うな。
その前提の上で、「失敗も織り込んで挑戦すること」が必要。仮説を持って、実際にやってみて、痛い目にも合いながら創意工夫するプロセスを経ないと、成果を出すことは難しいよね。

堀江

当社は年齢や経験を問わず、挑戦を重んじるカルチャーが深く根付いていますね。
私も未経験で入社してから、案件、ポジション、タスクフォース、事業立ち上げなど、数多くの機会にチャレンジさせていただきました。
実際、この挑戦を基盤とした取り組みから、大きな成果が生まれた事例が数多くありますよね。

梶川

例えば、営業経験のみでの入社から、営業に強いSalesforceのPM兼グループマネジャーになったメンバーがいるね。当初は私もちょっと不安だったんだけど、想像を遥かに超えて成長してくれた。前職が化粧品の販売員からクライアント対応に強いSalesforceのPM兼グループマネジャーとなったメンバーもいるよね。どちらも挑戦があったからこそ生み出すことのできた成果、その結果の成長だと思っています。

堀江

成長を生み出す点で、サンブリッジの最大の特徴は、他社には見られない豊富な「挑戦の場と機会」があることだと考えています。

梶川

そう言えるだろね。まず環境から説明すると、当社では「商売の基本セット」を案件として一気通貫で担うため、仕事の面白みを感じられて、成果に繋がりやすい。この点は、メンバーにとって挑戦を促す良いドライバーになっているはず。
そして、当社の「ITコンサル＋SIer」というビジネススタイルでは、
「商売の基本セット」＝「案件を提案→案件受注→実装チーム組成→実装チームの一員として貢献→クライアント検収後は保守運用を提案→保守運用を受注→次の案件を提案」
となるんだよね。
例えば先程触れた二人であれば、基本セットの一部分を担うことからスタートして挑戦を続け、着々と領域を広めて全域を担う経験をすることで、大きく成長したと感じますね。もちろん苦労もあったと思うけど、上流・下流といった役割分担の常識に囚われず、クライアントの成功のために一気通貫で全領域のサービスを提供するサンブリッジのスタイルだからこそ、挑戦の機会に恵まれているという自負がある。
堀江さんの掌握部門でも、挑戦をベースとした成果創出の事例が多くあるよね。

堀江

ありますね。最も成果につながっている事例として、新規部門を立ち上げる際に、管理部門のメンバーを抜擢したケース。
今ではそのメンバーは同部門でマネジャー職として活躍しており、日々の進化も含めて非常に頼もしいと思っています。
これはひとえにたくさんの「挑戦」とそこから得られる「経験」に基づいて、愚直に試行錯誤と学習を続けた結果だと。
一方、挑戦には失敗がつきものだと思いますが、梶川さんは失敗についてどのように捉えていますか？

梶川

「失敗を許容する」というのは違うね。良い失敗とは、「事前に失敗も織り込み仮説・計画をつくる→実際にやってみる→失敗する→学びを得る→最後は失敗を挽回してなんとかする」という流れ。「失敗してもいいから、とにかくやってみよう！」では学びがないし、クライアントやチームにも失礼。失敗の可能性も事前に織り込んでおけば、対策を立てたりチームがフォローすることもできる。そして失敗を経てなお、最後はどんな仕事でも「なんとかする＝結果を出す」が肝要だよね。

堀江

私も似たような話ですが、事前準備と振り返りに尽きると考えています。
挑戦には必ず期待する成果があり、成果のためにチームで妥協のない準備をし、最後に「なぜ上手くいったか、なぜ上手くいかなかったか、成功再現性を上げるためにGAPはどこにあったのか」を深く振り返り、次の行動をすぐに開始するというワンセットがあってはじめて、失敗にも価値が生まれると考えています。

梶川

堀江さんは、メンバーの抜擢機会を増やしているなぁ、と感じているけど、どんな背景があるの？

堀江

私が何度も抜擢をいただき、何よりもその挑戦が成長に繋がっていると感じていることが理由です。
今でも私自身、新しい成果や価値の創出を目指した挑戦とそこから得られる成長を誰よりも大事にしているつもりです。
経験には幅（業種など）と深さ（役職や裁量）があると思いますが、特に「深さ」を経験することは、その他の経験からは得ることのできない貴重な機会になると考えています。
だからこそ、メンバーの抜擢と抜擢後のバックアップには人一倍こだわりを持っており、それがメンバーの成長意欲に応えるということだと捉えています。

梶川

現場から見て、当社のどんな制度が、そのような成長を後押ししていると感じるかな？

堀江

まず、各種学習モジュールがしっかり整備されていること。そしてマインド研修やテーマ別の研修が非常に盛んに行われているのはもちろんのこと、一般的にはある程度の年次にならないと挑戦できないようなPMやプリセールスのいわゆる上流職への参画も立候補制で行われていること。こうした全ての制度が成長を後押ししていると感じます。
ただし、私は制度そのものより、成長を推し進める文化が重要だと考えています。文化があるからこそ制度が有効に機能する。メンバー相互の意見交換やマネジャーからのフィードバックが非常に多いことは、そんなサンブリッジの文化を象徴していると思います。当社の評価軸や評価制度も、制度の枠を超えて成長を推し進める文化となっていますよね。

梶川

そうだね。評価制度としては年に2回、定量面と定性面の両面の総合評価を実施していますね。定性面の評価のズレを回避するために、毎月2回以上の上司・メンバー間の1on1も行っていて、こうしたこまめなフィードバックは、1on1以外でも頻繁に行われるようになっているし。それこそ文化になっていると感じます。
そして年に2回の評価時には、全メンバーの面談に私も同席しているけど、メンバーの成長こそが会社の成長だから、大きな意義を感じているんだよね。こうした取り組みは、皆さんに成長を続けて成果を残して欲しいから。当社における評価は、メンバーの成長のためにやっていると言えるよね。
ちなみに当社では、評価される人の人物像を「進化し続けるタフなチームプレイヤー」と表現してるけど、やはり、技術面も人間面も進化し続けないと、厳しい競争環境に適応できないよね。当社は下請けが少なく、クライアントと直接接点を持つため、精神的にも体力的にもタフさが必要だし、常にチームプレイが重要なんだよね。

堀江

サンブリッジは、他のメンバーの「育成」にも重きを置き、それを高く評価する文化がありますよね。

梶川

共に成長していくアクションを強く推奨してるよね。例えば、元々営業経験しかなかったメンバーが、自ら手を挙げてPMに挑戦しプロジェクトワークを学習・経験した後、周りのメンバーに対して、自身の経験も踏まえて営業ナレッジの共有（セールスイネーブルメント）を実施してくれた結果、プリセールスの対応ができるようになったメンバーが一気に増えたことがある。
こうした自身の成長だけではない、「他者の成長への貢献」も、当社では非常に高く評価するね。

堀江

私自身も、このような諸制度と企業文化によるメンバー一人一人の成長が、確実にサンブリッジ全体の成長につながっていることを実感しています。

梶川

堀江さんは、多くの抜擢機会を捉えて当社の成長哲学を体現して、大きな成果を残してるよね。

堀江

そう言っていただけると嬉しいですね！

梶川

サンブリッジに入るまで、どのようなキャリアだったの？

堀江

私は学生時代にITと飲食など複数の事業を立ち上げ、その後PR企業を経て、2018年にサンブリッジに入社しました。それまでは現場というよりも、経営側の立場で過ごすことが多かったですね。

梶川

入社後はどんな経験をした？完全未経験からのスタートでしたよね。PMを担って実績をあげられるようになるまでの具体的なステップを教えてよ。

堀江

入社直後の2〜3ヶ月は学習に専念し、様々な基礎スキルの習得と実践を短いサイクルで繰り返しました。最初のプロジェクトは金融系クライアントの案件で、テスターと会議のファシリテーターを一部担当しました。そのプロジェクトの途中からPL業務も任せていただき、入社半年後には大手企業案件のPMを初めて担当する機会をいただきました。その後は成果創出に全力を注ぎ、入社1年2ヶ月でマネジャーに昇格し、さらにその1年後には統括マネジャーへと昇格しました。

梶川

なるほど、そうだったね。その後も、着実にポジションをあげて管掌範囲を広げてきたよね。

堀江

2022年の事業部制への移行にあたり、営業本部との統合を実施し、デリバリー部門、マーケティング部門、事業部内管理部門の3部門の統括マネジャーも兼任しました。その後すぐに事業部長に昇格し、入社後4年ほどでビジネス部門のトップになりました。
部門長就任後は、短期の成果と中長期の持続可能性の両立に注力し、サンブリッジ全体の業績向上を目指して企業風土の変革とオペレーショナル・エクセレンスの実現に取り組んできました。
これらの取り組みが評価され、翌年2023年に常務執行役員、2024年にCOOへと就任し、2025年に取締役に就任しました。

梶川

堀江さんは当社では最速での昇進事例なんだけど、その理由は３つかな。1つ目は、過去の異業種での経営経験を活かして、率先垂範で自分の範囲を決めず、様々な仕事を主体的に担って、全体最適の視点で結果を出してくれていること。これは意外とできる人、少ないんだよね。ついつい限られた範囲、言われた仕事を「こなす」になりがちで。ちなみに堀江さんは、メリハリを付けることがすごく上手だよね。

堀江

全てを100%とはせずに、80%と120%でメリハリをつけ、KSF（重要成功要因）となるポイントには120%の力を注げるよう調整しています。

梶川

なるほどね、その調整は大事だね。理由の2つ目は、成果へのこだわり。目標数字の達成はもちろんのこと、その他小さな約束を期限通りにきちんと守り続ける。これも意外とできる人が少ない。自分との約束を守れるから、クライアントとの約束も守れるんだよね。

堀江

これは私も常に強く意識しているところですね。
社内外を問わず、信頼関係構築のベースは約束を守ることだと考えています。
やむを得ない事情で約束を守れない場合でも、事前に適切な調整を行い、結果に責任を持つことが重要だと考えています。

梶川

そして最後の3つ目ですが、ひとりを超える大きな成果を目指した組織づくりで結果を出している点だね。「名選手、名監督にあらず」ではないけど、入社後1〜2年はチームよりも個人で圧倒的な結果を出していたので、そこからの組織づくりは、色々苦労してたよね。マネジメントや人間を学んで、大きく成長したなぁ、と感じてます。

堀江

組織づくりや人間についての学びに終わりはありませんね。私自身の成長だけでなく、サンブリッジは多くの方々を積極的に抜擢している会社だと感じています。

梶川

そうだね。特に最近は、早い人だと未経験でも入社後3ヶ月でリーダーに抜擢される人を複数人輩出できてるね。例えば入社後1年くらいの間に目標の2〜3倍の成果を残すと、1年でマネジャーまで昇進する。新卒でも中途と変わらない仕事ぶりで1年でリーダーになった人も複数いるよね。
堀江さん自身が、入社1年後でマネジャー、5年で常務執行役員、6年でCOOだもんね。抜擢・昇進したい人にはフェアで最適な環境を提供できる自信があります。

堀江

改めて周りを見回してみると、抜擢されて活躍されている人が社内にたくさん居ますね！

堀江

サンブリッジでは抜擢の機会や成功事例が豊富ですが、入社後に成長を遂げているメンバーに共通する特徴は何だとお考えですか？

梶川

共通点をそれぞれ出してみようか。
私は、「プロ意識が高く、自分の当たり前基準が高い人」だな。プロとして仕事をすることでクライアントに喜んでいただけるし、同僚とも一緒に切磋琢磨できるから仕事が面白くなってさらに成長するんだよね。

堀江

私は、「経験から学びを取り出せる人」と「自身の成長を喜べる人」だと思います。そして、「その成長の過程を楽しめる人」だと考えています。

梶川

逆に言うと、「他責思考の人」は当社には合わないね。自分を責める自責ではなく、課題を真摯に受け止め改善していく自責であれば、持続的に成長を続けられる。ただ、自分が実は他責思考だと気付いていない人が意外に多いことは、もったいないなぁ、と思っていますね。

堀江

加えて「自分の成長に無関心な人」も当社に合わないと思います。
これは梶川さんがおっしゃっている「他責思考」と同様ですが、成長意欲が低いと、日々の経験を成長の機会として捉えることができないからです。
このように人材の成長に重きを置いているからこそ、当社は未経験のメンバーの採用にも積極的なのです。

梶川

もちろん未経験の人も大歓迎です！
堀江さんも未経験からの挑戦だったし、当社マネジャーにも未経験での入社をされた方は多くいますね。ポテンシャルを重視して採用し、その人が活躍してくれると嬉しいですね！
成長意欲が高く、何らかのプロを目指していて、自責思考で挑戦したいと思っている人に来て欲しいですね。「スキルや知識がない」、「将来のやりたいことが見えていない」などは、入社時点では不問です。

堀江

私も同感です。スキルや知識は後からいくらでも習得できますので、本質的な自分の価値を高めたいという強い意志を持った方と一緒に働き、チャレンジしていきたいと考えています。これは経験の有無に関係なく言えることですね！
最後に、サンブリッジへの応募を検討されている未来の仲間へ、社長からメッセージをお願いできますでしょうか。

梶川

当社は創業以来、クライアント、パートナー、そして当社メンバーに本当に恵まれています。この恵まれた環境下で、未経験・経験者問わず、良質な経験を通じて成長したい人に当社へ参画して欲しいと思っています。お気軽にご応募いただけると嬉しいですね。お待ちしております！
堀江さん、今日は対談ありがとうございました！

堀江

ありがとうございました！